Los retos tecnológicos de las transformaciones, si éstas son de calado, pueden ser complicados. Integraciones, cambios de framework, implantación de nuevos procesos… mil historias que pueden parecer, en más de un momento, una montaña que no vas a conseguir remontar.
Aun así creo que esos retos no son los que suelen hacer fracasar procesos de cambio. Al fin y al cabo, nuestra formación nos prepara para asumir este tipo de dificultades técnicas y, si no somos muy paquetes, mejor o peor ese tipo de cosas acaban saliendo adelante.
Pero para lo que no estamos formados es para tragarnos nuestro ego. Muchas veces las transformaciones requieren de redefiniciones de roles que pueden atacar a lo más profundo de nuestro corazoncito profesional. De aquellas situaciones en las que alguien puede sentir que una situación le saca de su zona de confort, las más difíciles de llevar no son aquellas que suponen un reto técnico, sino las que interpretamos que pueden provocar un cambio significativo de funciones dentro del ecosistema de la organización, siendo las peores las que leemos como pérdida de atribuciones, poder, estatus… en definitiva, un golpe seco a nuestro ego.
Para una empresa que, de forma más o menos real (nada de un simple baño de chapa y pintura), pretenda afrontar una transformación ágil, la gestión de los egos vuelve a ser un tema fundamental. Ya no se trata simplemente de la gestión de los escépticos. Un posible innovador o visionario (que por lo tanto debería ser un aliado de la transformación) con el ego herido o amenazado, puede ser un problema más dificil de superar que el mayor reto técnico que se nos pueda ocurrir.
En este tipo de transformaciones, el empoderamiento de los equipos puede ser una amenaza para el midle management y para determinadas áreas de negocio. Los equipos multidisciplinares cambian el paradigma de los departamentos estaco monofunción, que deben adaptarse, por ejemplo, a un modelo de comunidades, cambiando el control total por la definición de reglas del juego a seguir en cada equipo.
¿Y cómo hacemos para gestionar estas situaciones? Creo que la respuesta es igual de clara que complicada: haz que las personas clave se sientan involucradas en la transformación. De alguna manera. Seguro que hay alguna.
¿Y dónde ponemos el límite en la identificación de las personas clave? ¿Cómo hacemos para que todas ellas se sientan involucradas sin que el tema se convierta en algo ingobernable? Nadie dijo que fuera a ser fácil.
«Haz que las personas clave se sientan involucradas en la transformación».
Recelos existirán siempre. Y gente en contra, dispuesta a hacer fracasar el cambio, también. Es por ello que es tan importante la fase de análisis de «a quién necesitamos a bordo para que nos ayude«, bien sea porque pueda ser un entusiasta, o bien porque el cambio le vaya a afectar tanto (e igual no del todo a su gusto) que sea muy aconsejable que por lo menos sienta que está ayudando y que está siendo informado de lo que está pasando y en lo que se va a transformar su área, departamento, empresa, etc…
Y en ese punto, tanto para los que podamos involucrar como para los que sea imposible hacerlo, recordad que los conceptos de transparencia y de métricas accesibles son fundamentales. Vamos a dejar que quien quiera se informe de lo que estamos haciendo y de lo que queremos hacer. Y vamos a medir nuestros avances de forma clara y objetiva lo antes que sea posible, para que los números hablen por nosotros y, esperemos, nos ayuden a convencer a quien haga falta de que vamos por el buen camino.
David Moya 